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Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).
Las posiciones gerenciales ahora deben lidiar con la gestión del día a día y combinarla con una evaluación en tiempo real del desempeño para generar una alta calidad y productividad.
Una tarea impostergable en las organizaciones es implementar las mejores prácticas de feedback.
Tanto los líderes como los empleados necesitan una retroalimentación detallada y constructiva para desarrollarse en sus respectivos roles. Sin embargo, el feedback puede ser contraproducente si no tiene contexto o lo da alguien que no tiene la confianza y respeto del destinatario.
Asimismo, el feedback más útil es práctico, específico y amable. Como parte de este enfoque, los gerentes pueden brindar ejemplos de cómo mejorar y ofrecer apoyo, al mismo tiempo que crean un espacio para que el empleado evaluado comparta su opinión sobre esra retroalimentación.
Ahora, ¿qué pasa con la evaluación de 360 grados?
La evaluación de desempeño de 360 grados es uno de los rituales más venerados de sectores tradicionales como la banca de inversión. La práctica de recopilar evaluaciones anónimas de colegas de todos los niveles tiene como objetivo presentar una visión justa y colectiva del desempeño de un individuo.
Sin embargo, en la realidad, la retroalimentación real a menudo se obnubila por la política de la oficina. Por ejemplo, algunas personas pueden utilizar evaluaciones no solicitadas para socavar a sus competidores. Un método más eficaz y menos polémico podría ser la implementación de evaluaciones basadas en equipos, que podrían fomentar la colaboración.
Se puede incrementar la motivación a un mejor desempeño si las compensaciones combinan incentivos financieros con otros de diferente índole, como elegios por parte del liderazgo empresarial.
Ahora, ¿Qué es lo que realmente inspira a los empleados a rendir al máximo? los trabajadores de hoy priorizan la claridad y la simplicidad en sus evaluaciones.
En resumen, los empleados quieren saber de qué les piden cuentas los gerentes. También prefieren sistemas de gestión del rendimiento simplificados que faciliten la comprensión de cómo se miden, así como de cómo se ponderan y evalúan los factores de rendimiento. Y por supuesto, la incidencia que tales evaluaciones presentan en la compensación monetaria y emocional.
Sobre esto vale mencionar que más de un tercio de los encuestados en grandes empresas dijeron que sus gerentes carecen de las habilidades necesarias para tener estas conversaciones de desarrollo. Existe un gran campo de posibilidades en la manera en la que clarificamos las necesidades y expectativas empresariales a cada uno de los colaboradores. Gran parte del rendimiento está vinculado a esta comunicación que, muchas veces, no se limita al feedback-